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Le pratiche di assunzione, i sistemi di promozione, il lavoro in commissione e il carico didattico possono influenzare in modo non sempre evidente chi fa carriera negli istituti di ricerca (e chi no).
Per molto tempo, numerosi istituti di ricerca non hanno avuto accesso ai dati organizzativi necessari per affrontare tali fattori attraverso i loro piani per la parità di genere (GEP). Il progetto MINDtheGEPs si è proposto di cambiare questa situazione adottando un approccio rigorosamente basato sui dati: raccogliere le prove, analizzarle e utilizzarle per elaborare GEP che si adattino effettivamente al funzionamento degli istituti.
Come spiega la coordinatrice del progetto Cristina Solera, docente di sociologia all’Università di Torino, questo ha segnato una svolta. Dal 2023, l’adozione di un GEP è diventata un requisito di ammissibilità per le organizzazioni che richiedono finanziamenti nell’ambito di Orizzonte Europa. «Anni fa, i piani per la parità di genere non erano obbligatori. Ora lo sono. Inoltre, avere un progetto europeo conferisce legittimità e un mandato per affrontare il lavoro con serietà.»
Mappare le disuguaglianze con dati concreti
MINDtheGEPs ha riunito un consorzio proveniente da Irlanda, Italia, Polonia, Serbia, Spagna e Svezia, con un mix deliberato di contesti istituzionali e culturali. «È necessaria una certa varietà se si desidera comprendere come opera la disuguaglianza di genere a diversi livelli: macro, meso e micro», osserva Solera.
Il progetto è stato avviato con una regola semplice: senza dati, non si possono definire politiche. Ogni istituito ha raccolto 53 indicatori sensibili al genere riguardanti l’assunzione, la promozione, il carico didattico, l’assegnazione dei fondi per la ricerca e i modelli di leadership. Hanno inoltre condotto un’analisi macroeconomica dei quadri giuridici e delle politiche nazionali nel campo della ricerca e dell’innovazione, del mercato del lavoro e della conciliazione tra vita lavorativa e vita familiare, prestando particolare attenzione alle politiche relative ai ruoli di genere nella vita lavorativa e familiare.
Tuttavia, i numeri da soli non erano sufficienti. Il team ha inoltre condotto 181 interviste qualitative con ricercatori, amministratori e dirigenti senior. Queste conversazioni hanno rivelato come il personale spiegasse (o negasse) le disuguaglianze e come tali narrazioni influenzassero le decisioni.
Un aspetto ricorreva ovunque: la convinzione che solo il «merito» determinasse la carriera. «La gente diceva: “Qui non vi è alcuna disparità, ma solo merito”», aggiunge Solera. «Poi abbiamo presentato loro i dati e improvvisamente le disparità sono diventate evidenti.» La professoressa ha inoltre sottolineato quanto spesso la maternità venga invocata come spiegazione universale per i risultati professionali delle donne.
Cambiare atteggiamenti e strutture
MINDtheGEPs ha proceduto alla progettazione di GEP basati su dati concreti. L’approccio ha seguito quello che Solera definisce un «pendolo» tra misure strutturali (regole, incentivi, procedure) e misure culturali (formazione, dialoghi, sensibilizzazione). «Il cambiamento culturale è fondamentale, ma lento», afferma. «A volte è necessario un cambiamento strutturale per creare lo spazio necessario affinché la cultura possa evolversi.»
Un esempio significativo proviene proprio dall’istitututo di Solera, l’Università di Torino. I dipartimenti che hanno assunto donne come professoresse ordinarie hanno ricevuto ulteriori «punti organico» (punti che determinano il numero di posizioni accademiche che un dipartimento può aprire nel sistema universitario). Ciò ha consentito loro di acquisire una maggiore capacità di reclutamento nei futuri cicli di selezione. La misura è stata attuata in modo più agevole del previsto.
Solera attribuisce questo risultato a un impegno costante e diffuso. «Abbiamo gettato molti semi in luoghi diversi», aggiunge. «Se si desidera che un cambiamento strutturale sia duraturo, non può dipendere esclusivamente dai vertici.»
All’interno del consorzio, gli istituti hanno creato reti di delegati dipartimentali per sostenere il lavoro interno a favore della parità di genere. Sono state organizzate sessioni nei consigli di dipartimento e nei senati accademici, workshop per ricercatori all’inizio e alla fine della carriera e discussioni aperte sui dati e sulle loro implicazioni politiche.
Utilizzando un modello di monitoraggio e valutazione sviluppato da Knowledge and Innovation, un’organizzazione di ricerca sociale con sede a Roma, il team ha inoltre mappato come emerge la resistenza alle misure di parità di genere e perché i processi si bloccano o procedono. Questo è risultato essere uno dei risultati più significativi del progetto.
Un’eredità di cambiamento istituzionale
Grazie a MINDtheGEPs, l’Università di Danzica, partner del progetto, ha ottenuto il premio UE per i campioni della parità di genere, che celebra il loro impegno nell’attuazione di un piano per la parità di genere (GEP).
Oltre ai piani per la parità di genere, MINDtheGEPs ha generato un’ampia serie di risorse: sintesi politiche, documenti di lavoro, analisi comparative e un libro di prossima pubblicazione, «Piani per la parità di genere negli istituti di ricerca: A Comparative Perspective». Il libro traccia un quadro della situazione relativa alla parità di genere in tutti i paesi e le organizzazioni partner, illustrando come il contesto politico influenzi le sfide e le opportunità.
L’eredità più duratura del progetto potrebbe essere di natura culturale. Ha introdotto routine di riflessione all’interno di istituti che non avevano mai analizzato sistematicamente la questione di genere prima d’ora e ha creato reti in grado di sopravvivere ai cambiamenti di leadership. Ha raccolto prove e creato quadri teorici sufficientemente solidi da mettere in discussione ipotesi consolidate da tempo. E lo ha fatto in modo tale da rendere la parità di genere una responsabilità organizzativa, non solo il progetto appassionato di pochi individui.
Come afferma Solera, il vero risultato non è una singola politica, ma un cambiamento di mentalità: «Desideravamo creare una base che continuasse a crescere, una cultura della ricerca e risorse e pratiche istituzionalizzate in grado di sostenersi autonomamente.»